성공적 영업사원을 만드는 3가지 행동 - Harvard Business Review

2014년 8월 20일자 하버드 비지니스리뷰에 실린 '3 Behaviors That Drive Successful Salespeople(성공적 영업사원을 만드는 3가지 행동)'을 소개한다.

원문링크 : [HBR] 3 Behaviors That Drive Successful Salespeople

사람에 따라 차이는 있지만 많은 사람들은 영업을 과학이라기 보다 예술로 생각한다. 

하지만 이런 생각은 기업에서 가장 수익성이 높은 부서가 어디인지 불명확하게 할 뿐만아니라, 조직의 영업력을 관리하는 것을 확실히 어렵게 만든다.

영업사원이 고객과 보내는 시간의 양이 해당 영업사원이 얼마나 많은 매출을 올릴 수 있는지에 결정적으로 영향을 미친다는 것은 누구나 알고 있다. 

하지만 최근의 연구결과는 영업사원들이 자신이 속한 조직 내에서 구축한 네트워크의 크기(size)와 질(quality)이 더욱 강력하게 영향을 미치는 지표라는 것을 밝혀냈다.

인간 분석(People analytics)을 통해 기업은 어떠한 행동이 성공적인 영업사원을 그렇지 못한 영업사원과 차별화하는지에 대해 알 수 있다.

VolvoMetrix에서 연구팀은 영업사원 수천명의 6분기 동안의 목표 할당량과 달성 데이터를 통해 B2B 소프트웨어 회사의 영업력에 대해 연구했다. 

연구팀은 해당 데이터를 VolvoMetrix사에서 사용한 18개월간의 인간 분석 KPI와 상호 연관시켰다.

이러한 KPI들은 고객이나 관리자와 함께 보낸 시간, 내부 네트워크의 규모와 기능간 교류, 내부 네트워크에서 특정 직원의 중요성, 간부급 직원과 보내는 시간과 그 밖의 익명으로 집계된 많은 것들을 측정했다.

연구팀은 연구가 두 단계로 진행될 것이라고 예상했다. 

첫번째 단계의 연구는 영업조직 전체를 단순히 어떤 식으로든 세그먼트해서 분석하는 것이다.  

다시 말해 중소기업을 상대로 영업을 하는 사원과 대형 유통과 대기업을 상대로 영업을 하는 사원들을 동일하게 묶을 수도, 아시아-태평양 지역이 유럽, 중동, 아프리카 등 어떤 곳과도 함께 분류될 수 있다는 말이다.

연구팀은 이 단계에서는 어떠한 의미있는 연관성이 발견되지 않을 것이라 판단했다.

단순 저가 제품을 아시아의 중소기업에 가장 효과적으로 판매하는 영업사원과 북미지역 대기업에 솔루션을 파는 영업사원이 확연한 특성 차이를 보일 것은 너무나도 명백하기 때문이다.

이러한 이유로 연구팀은 연구의 두 번째 단계로써 직원들을 보다 유사한 집단으로 분류해 분석을 다시 실시했다.

하지만 두 번째 단계까지 (직원들을 유사한 집단으로 세그먼트해서 분석하는 것) 갈 필요도 없었다.

첫 번째, 두 번째 연구 모두 어떤 제품을 팔던, 어떤 고객에게 영업을 하던, 어떤 지역을 담당하던 성공적인 영업은 다음의 세 가지와 아주 깊은 상관관계를 보인다는 것을 알아냈다.

1. 잠재 고객을 포함한 고객들과 충분한 시간을 보낸다 

   (Spending enough time with customers and prospects)

2. 자신이 속한 내부 조직에 광범위하고 건강한 네트워크를 구축한다 

   (Having a large and healthy network in your own organization)

3. 자신이 속한 내부 조직에서 관리자, 선배들과 시간을 보내고 그들의 관심을 얻는다 

   (Spending time with and getting attention from your manager and other senior people in your own organization) 

  

첫 번째 요인은 고객들과 보내는 시간을 늘리는 것으로 대부분의 영업 리더들과 컨설턴트들의 우선 순위 목록의 상위를 차지하고 있었다. 

하지만 안따깝게도 단순히 저성과 영업사원이 고객에게 쓰는 시간을 늘리는 것은 그닥 많은 도움이 되지는 않을 것 같다. 오히려 더 해로울수도 있다.

역량이 좋지 못한 영업사원이 당신에게 무언가를 팔기위해 노력하고 있다고 상상해보라.

이제 그들과 기존보다 두 배나 많은 시간동안 함께 해야한다고 상상해보라.

두 번째와 세 번째 요인은 첫 번째 요인보다 중요해보이지 않는다. 

하지만 믿을 수 없을만큼 중요한 것으로 연구결과 판명되었다.

기업 고객들은 점점 더 정교해지고 있으며, 자신들이 가진 옵션에 대해 상당히 잘 다듬어진 영업 프로세스를 갖추기 시작했다. 

그들은 신뢰할만하고, 자신들의 니즈를 이해할 수 있고, 자신들의 의문점과 관심사를 신속하고 능숙하게 다룰 수 있는 사람이 자신의 파트너이길 원한다.  

이렇게 하기 위해서는 판매 기업은 적절한 전문 지식을 갖춘 적절한 사람들을 적절한 시기에 적절한 장소에 배치해야 한다.

뿐만아니라 판매 기업의 영업사원들은 내부적으로 어떻게 거래 승인을 받는지 알아야 하며, 필요할 때 관리자에게 접근할 수 있어야 하며, 회사가 상대방에게 해당 거래와 관련하여 어떤 것을 추가적으로 더 제공할 수 있는지에 대해 완전히 이해하고 있어야 한다.

다음은 앞서 설명한 B2B 기업의 사례이다.

최고의 성과를 내는 영업사원은 분기의 시작을 잠재고객과 만나는 것으로 시작했다. 

하지만 시간이 지나면서 고객과 만나는 시간은 줄어든 반면 내부 네트워크에 사용하는 시간은 증가했다.

저성과 영업사원들도 비슷한 경향을 보였지만, 전반적인 수치는 고성과 영업사원들에 비해 낮았다. 

저성과 영업사원들은 고성과자들보다 고객과 보내는 시간이 약 25%, 내부 네트워크에 사용하는 시간은 20%, 관리자 계층과 보내는 시간은 20% 가량 적었다.

확실히 이러한 특징을 측정하기란 쉽지 않다. 

하지만 여러 번 반복되었음에도 유사한 결과를 나타낸 이번 연구는 내부 네트워크와 상사들과 보내는 시간이란 지표가 영업의 효율성을 보다 강력하게 예측한다는 것을 입증했다.  

더 나아가 이 두 가지 지표는 실행 가능하다. 

일반적으로 고성과 영업사원들은 자신들이 다른 영업사원들과 어떻게 다르게 행동하는지 알지 못한다. 

저성과 영업사원들은 잘하고 싶어도 어떻게 해야하는지 알지 못한다.

또한 관리자들은 자신들이 팀원과 맺는 상호 작용(또는 상호 작용 부족)이 매출에 얼마나 직접적으로 영향을 미치는지 이해하지 못한다.

인간 분석 메트릭스를 통해 기업은 시장 지향적인 조직의 투명성을 높이고, 직원, 관리자 및 경영진에게 활동을 측정할 수 있는 좀 더 세분화된 방법을 제공하고, 더 중요한 것은 성공으로 이끄는 방법을 우선 순위로 만든다.

 

 Implication

고객과 많은 시간을 보내는 것이 성과와 연결되는 것은 너무나 자명한 일이다. 하지만 이 아티클이 의미있는 것은 조직 내부의 관계와 선배, 관리자의 역할이 영업 성과에 상당한 영향을 미친다는 것을 밝혀냈다는 것이다.

영업사원이 거래를 성사시키기 위해서는 많은 지원 조직의 서포트가 필수적이다. 따라서 영업사원이 회계, 생산, SCM 등 많은 부서에 네트워크를 형성하는 것은 영업성과를 높이는 것과 밀접한 관계가 있다. 내부 프로세스를 명확히 알아야, 내부 관리자와 원활히 소통해야 고객에게 회사가 제공할 수 있는 최선의 지원을 보여주면서 거래를 성사시킬 수 있다.

그리고 팀장을 비롯한 관리자급 직원들은 의도적으로라도 시간을 내어 자신의 노하우와 경험을 공유해야 한다. 목표만 던져주고 알아서 해오라는 것은 성과 창출에 도움이 되지 않는다. 반드시 관리자는 팀원들에게 많은 시간을 할애하여 그들의 영업 방식을 코칭하고 지도해야 한다.